Diagnoza luk kompetencyjnych u menedżerów z wykorzystaniem Competence Navigator TM

 

Opis firmy: Przedsiębiorstwo handlowe, działające w Polsce od 1992 r. Obecnie jest jednym z największych dystrybutorów chemii i kosmetyków samochodowych w Polsce.

Problem: Klient zgłosił się z problemem dot. dwójki managerów w organizacji. Jego zdaniem te osoby kompetencyjnie są słabsze od pozostałych managerów i należy wyrównać istniejące różnice. Dlatego klient oczekiwał szkolenia/trenera/coacha, który udowodni managerom ich braki i zmobilizuje do pracy.

Proces: Na skutek rozmów i analizy sytuacji, dzięki sugestii Grupy Tempo w proces weryfikująco – rozwojowy zaangażowana została cała kadra managerska – 7 osób raportujących bezpośrednio do Dyrektora Zarządzającego.

Przebieg:

  1. Wspólne z klientem (sponsorem) zbudowanie modelu kompetencyjnego, stanowiącego podstawę oceny kompetencji Kadry managerskiej. Model składał się z 8 kompetencji, opisanych przy pomocy 56 zachowań.
  2. Przygotowanie mapy relacji – identyfikacja osób w otoczeniu osób badanych, które będą mogły dokonać oceny wybranych kompetencji. Dobór poszczególnych poddawanych ocenie kompetencji/zachowań do perspektyw oceny (tzn. w zależności od perspektywy – podwładny, przełożony, współpracownik – zaproponowano odmienne zestawy zachowań, bazując na tym, jakie zachowania mogą być ocenione przez poszczególne osoby).
  3. Zaprojektowanie wielotorowego procesu komunikacji, którego celem było zbudowanie zaufania uczestników badania oraz zapewnienie dyscypliny czasowej w badaniu. (przykładowe działania: spotkania z managerami i zespołami, komunikacja mailowa, wsparcie komunikatów dyrektora zarządzającego)
  4. Uruchomienie narzędzia Competence Naigatror ™ i przeprowadzenie przy jego pomocy oceny 360 stopni.
  5. Przygotowanie raportu diagnostycznego oraz przeprowadzenie mini warsztatu dot. wyników badania z dyrektorem zarządzającym.

Efekt:

Przygotowany dla klienta raport diagnostyczny zawierał:

  • Podsumowanie wyników grupy: mocny i słabych stron, porównanie ocen w zależności od perspektyw oceny, identyfikacja gwiazd oraz osób z najniższymi ocenami
  • Podsumowanie wyników 2 managerów, którym wstępnie dedykowany był cały Projekt, szczegółowa analiza wyników, ich znaczenia, porównanie ocen w zależności od perspektywy oceny
  • Wnioski rozwojowe dot. zarówno grupy managerów jako całości, jak również szczegółowe informacje dot. potrzeb rozwojowych i ich kierunków dedykowane doójce managerów z najniższymi wynikami

 Kolejne działania:

  1. W wyniku przeprowadzonej analizy i oceny kompetencji Grupa Tempo zrealizowała 2 dniowe szkolenie dla całej grupy kierowników (komunikacja i współpraca).
  2. Stworzono plan szkoleniowy mający na celu dalszy rozwój grupy managerów jako całości (cykl 3 szkoleń)
  3. Zaprojektowano proces coachingu dedykowany jednemu z ocenianych managerów (osoba, która uzyskała najniższe wyniki) oraz dyrektorowi zarządzającemu.